W firmach postindustrialnych dział HR nie istnieje. Zamiast niego funkcjonuje podsystem zarządczy HEM – Human Equity Management. I nie jest to żadna nowa nazwa na tradycyjny Departament HR. To zupełnie inna jednostka funkcjonalna dedykowana do identyfikowania i rozwijania ukrytych wartości ludzi indywidualnych i przekształcania ich mierzalną wartość dla biznesu. Często w zaskakująco niezwykłych obszarach – patrz przykład d końcu.
Human Equity Management System nie jest działem wsparcia, nie koncentruje się na kwestiach administracji kadrowej, często zleca na zewnątrz procesy rekrutacji i selekcji kandydatów, równie często obsługę administracyjną kadr.
Jest w rozumieniu ścisłym Centrum Kompetencyjnym. Czym jest Centrum Kompetencyjne?
Jest przede wszystkim formalnym elementem struktury organizacyjnej, gromadzących ludzi zainteresowanych określonym aspektem funkcjonowania firmy – ale rozumianym bardzo szeroko..
W praktyce HEM stanowi stosunkowo szczupły, wysokoopłacany zespół ekspertów firmowych, w którym nie ma wąskich specjalizacji, premiowana jest natomiast wielozawodowość i zdolność do szybkiego obsadzenia (realizacji) danej Roli Biznesowej.
Jakiej roli? Decyduje o tym zmienne, chwilowego zapotrzebowania na daną usługę wewnętrzną zgłoszoną zazwyczaj z systemu zarządzania operacyjnego firmy.
Przykładowo w momencie otwierania nowej jednostki organizacyjnej wybrany team specjalistów z podsystemu HEM w sposób naturalny zorganizuje i zrealizuje następujący proces:
- W bardzo krótkim czasie przedstawi Zarządowi konkretny plan relokacji wybranych, kluczowych osób do nowej jednostki zgodnie z zasadą, że kierowanie nowymi projektami zawsze powierzamy starym sprawdzonym ludziom.
- Ludzie ci, ze względu na ścisłą współpracę z ekspertami z Centrum Kompetencji Standardów Zarządczych (governance) wejdą do nowej pracy wyposażeni we wszystkie narzędzia zarządcze: strategie, polityki, kodeksy, procedury, systemy planowania i raportowania, gotowe systemy motywacyjno-wynagrodzeniowe, itp.
- Dzięki codziennej, pracowitej aktywności HEM ukierunkowanej na zwiększanie potencjału kadry znają je doskonale i zaczną używać je szybciej niż dział administracji uzgodni z nimi kolor zasłon w ich nowych gabinetach.
Nie ma tu cienia improwizacji, ponieważ wcześniej w okresie bieżącej pracy jednostki głównej prowadził proces Succession Planning Program for Emerging Business Units w ramach którego przygotowano profesjonalną obsadę inicjalną (seed) dla nowej jednostki biznesowej, jednocześnie zapewniając tym co pozostali właściwą relokacje – zazwyczaj związaną z istotnymi awansami poziomymi.
Inni eksperci zajmują się aktywnym rozwojem wartości kadry. Są mistrzami uważnego słuchania i rozpoznawania w ludziach drzemiącego potencjału, z którego większość z nich nie zdaje sobie sprawy. Czy to jest klasyczny Talent Management?
Nie.
Unikalność procesu Strategy-Integrated Talent Development polega na jego dwukierunkowym powiązaniu z koncepcją rozwojową przedsiębiorstwa.
Nie jest to wyłącznie proces dostosowywania ludzi do zaplanowanych celów – to dynamiczna wymiana, w której zidentyfikowane talenty nie tylko realizują strategię, ale też istotnie ją modyfikują.
Firma nie ogranicza się do poszukiwania liderów i specjalistów dziedzinowych do realizacji istniejących scenariuszu – ale świadomie tworzy przestrzeń rozwojową dla nich, by w pełni wykorzystać potencjał wyjątkowych jednostek. Takie podejście przekształca klasyczny Talent Management z funkcji wspierającej – w jeden z głównych mechanizmów prorozwojowych zapewniających stałą przewagę konkurencyjną – i to tę najcenniejszą – w strategiach Blue Ocean.
Warto zauważyć, że nowoczesnych organizacjach postindustrialnych, których największym zasobem nie jest technologia, ani infrastruktura, ani rynek – ale zdolni, elastyczni i zaangażowani ludzie, klasyczne podejście do HR staje się przeszkodą.
HEM powstał jako odpowiedź na to, że człowiek nie jest już „zasobem” – jest wartością (Equity), tak jak w firmach epoki industrialnej ceniono produkcyjne środki trwałe.
Czym jest HEM – i czym nie jest?
HEM nie koncentruje się na optymalizacji obsady etatów – zarządza całościowo energią, kulturą organizacyjną, spójnymi modelami kompetencyjnymi (dla modeli procesowych organizacji), a przede wszystkim – potencjałem adaptacyjnym kadry postrzeganej jako fundament całej organizacji.
Jaką wartość wnosi do organizacji Human Equity Management System?
- zarządza wielowymiarową architekturą kompetencji, nie stanowiskami,
- wyznacza ścieżki długofalowej maksymalizacji indywidualnej wartości ludzi z punktu widzenia organizacji – zamiast klasycznych ścieżek awansu pionowego,
- planuje rozwój ludzi i agentów AI w jednym, zintegrowanym modelu. Dotyczy to również świata IoT – np. w liniach produkcyjnych, w których ponownie odkryto piękno i wartość gniazdowych linii technologicznych – w których zaprzyjaźnione zespoły ludzi i trenowanych przez nich robotów AI silnie identyfikują się z jakością wyrobów gotowych
- realnie wpływa na jakość decyzji, innowacyjność i tempo rozwoju firmy. Jeżeli ocenia, że aktualny potencjał kadrowy nie pozwala na śmiały manewr strategiczny (nawet jeżeli wymyślono zachwycającą koncepcję), to nie jest on po prostu wykonywany (w danym momencie). W tym sensie eksperci HEM są cennymi strażnikami realizmu. I powiedzmy to między nami, dawnymi HR-cami – w naturalny sposób jesteśmy bardzo blisko ucha Cesarza. Realizujące teraz bardzo ciekawy projekt wdrożeniowy uwierzcie mi – drzwi do gabinetu prezesa są dla mnie zawsze otwarte.
W przeciwieństwie do HR, HEM nie służy do obsługi ludzi. Służy do optymalizacji głównego potencjału organizacji. W tym sensie nikt z Centrum Kompetencji HEM nie musi kreować swojej marki osobistej jako HR Partner lub tworzyć podobnej narracji. W naturalny sposób nie ma ani jednej poważnej decyzji biznesowej, która nie byłaby konsultowana ze mną i moim zespołem.
5 kluczowych różnic między HEM, a klasycznym HR
- Funkcja strategiczna, nie operacyjna HR to wsparcie. HEM to jeden z fundamentów biznesu. Dostarcza danych o ludziach, planuje ich rozwój, określa możliwości firmy.
- Zarządzanie wartością, nie etatem W HEM nie pytamy: „czy ten człowiek pasuje do stanowiska?”. Pytamy: jaka jest jego wartość w łańcuchu wartości firmy? Aktualnym? Przyszłym. Precyzyjnej ocenie podlega skuteczność, efektywność, jakość i sposób kontrolowania ryzyka operacyjnego w trakcie pełnienia danej Roli Biznesowej w konkretnym procesie – nie pozycja w hierarchii.
- Brak hierarchii, brak awansów pionowych Organizacje postindustrialne są z definicji płaskie. Do 10 tys. pracowników – maksymalnie trzy poziomy zarządzania. W mniejszych organizacjach w praktyce dwa. Nie ma awansów pionowych – bo nie ma pionów, za to możliwość awansów poziomych jest nieograniczona. Nie chodzi tutaj wyłącznie o oczywisty wzrost wynagrodzenia proporcjonalny do wnoszonej wartości – ale przede wszystkim o codzienne funkcjonowanie w systemie wspierającym intensywnie samorozwój pracownika. Nikt nie jest lepszym pracownikiem, niż człowiek uprawiający hobby i nie mogący się nadziwić, dlaczego mu tak dużo za to płacą.
- Nie kupujemy prostej pracy
Każdy zatrudniony ma obowiązek nie tylko świadczyć pracę (nawet złożoną), ale stale rozwijać firmę. I to nie tylko w zakresie proces improvement. Oczekujemy od pracownika wartościowego wkładu w strategię firmy, jej wewnętrzną organizację, portfolio produktowe lub innowacyjne sposoby adresowania potrzeb rynku. W takiej firmie pracownik nigdy nie usłyszy, że wtrąca się w nieswoje sprawy. Poza wszystkim w umowie o prace zawarta jest zasada: „wnosisz wartość – rośniesz”.
- Wspólny system dla ludzi i agentów AI HEM zarządza nie tylko ludźmi, ale specyfikacjami Agentów AI i IoT. Każdy z Agentów nich ma przypisaną rolę, KPI, ścieżkę kariery. To już nie science-fiction – to rzeczywistość firm budowanych zgodnie z metodyką Reinvention. Agenci mając równie precyzyjne jak ludzie modele kompetencyjne, określone obowiązki oraz nadane uprawnienia decyzyjne. Ścieżki ich karier (zwiększania funkcjonalności lub sprawności działania) są identycznie kształtowane jak w przypadku ludzi – mechanizm oceny opłacalności inwestowania w rozwój są dokładnie takie same. Odpowiednikiem absencji są okresy niezbędnego wyłączania z ruchu dla celów np. treningu nowych umiejętności lub testów skuteczności przyswajania wiedzy.
Zamiast podsumowania – konkretny przykład
W firmie X zgodnie z sugestiami ekspertów HEM stworzono kilka centrów kompetencji zoptymalizowanych z punktu widzenia rozwoju kadry. Były to:
a.Centrum Kompetencji Inżynierskich (wszyscy ci, którzy z duszy czuli się inżynierami, w rozumieniu takim, że inżynier to stan umysłu – a nie zawód). Byli tam konstruktorzy, technolodzy, specjaliści od utrzymania ruchu, mobilne ekipy serwisowe, badacze prototypów, inżynierowie ds. jakości oraz logistycy)
b.Centrum Kompetencji Finansowych (planowanie, budżetowanie, księgowość, kontroling, obsługa finansowania zewnętrznego, modele optymalizacyjne, finansowanie innowacji, itp.)
c.Centrum Kompetencji Rynkowych (projektowanie i utrzymanie portfolio produktów, zaawansowany marketing wielokanałowy, procesy promocji marki, presales, sprzedaży, obsługi posprzedażnej, angażowania Klientów w rozwój produktu, itp.)
d. Centrum Kompetencji Standardów Zarządczych (szeroko rozumiana legislacja wewnętrzna, analityka regulacji zewnętrznych pod kątem szans i zagrożeń, wewnętrzna edukacja organizacyjno-zarządcza, prawna, compliance, nietoksyczne ESG, itp.)
e. Itd.
Dyrektor każdego Centrum Kompetencji:
- pełni rolę dostawcy zasobów kompetencyjnych do procesów, zarządzanych przez Menadżerów Linii Biznesowych – sam skupia się na rozwoju wartości swoich ludzi z punktu widzenia wewnętrznego popytu na ich wiedzę, umiejętności i doświadczenie
- dba o swoje wysokie wynagrodzenie premie, z tym uściśleniem, że zależą one silnie od jakości (wartości) pracy oddelegowanych ludzi w procesach – są płacone z przychodów rynkowych danej Linii Biznesowej. W firmach postindustrialnych nie ma górnych limitów wypłat dla pracowników. „Sprawiedliwość płacowa” uchodzi za emanacje pogaństwa organizacyjnego.
- propaguje kulturę w której stabilność zatrudnienia i poziom całkowitego wynagrodzenia pracownika zależy od rynku, nie od miejsca w siatce płac. Jedno z głównym przesłań ekspertów HEM brzmi: nie gwarantujemy Ci dożywotniego zatrudnienie – ale gwarantujemy Ci dożywotnią zatrudnialność
- demonstruje postawę dużej otwartości – dysponuje zazwyczaj rozwiniętym know-how, który pozwala wykorzystywać ponadprzeciętne talenty osób neuroatypowych – łącznie z tworzeniem im specjalnych przestrzeni w których pięknie rozkwitają. Jest też realistą i potrafi uczyć menadżerów LOB (Line of Business) jak kontrolować ryzyka związane z tymi wartościowymi ludźmi.
Na zakończenie przykład z praktycznych jednego z działań ekspertów HEM.
W czasie regularnych Talent Discovery Sessions zwrócono uwagę na bardzo solidne wykształcenie muzyczne pracownika zdobyte w Akademii Muzycznej im. Ignacego Jana Paderewskiego w Poznaniu na Wydziale Kompozycji, Dyrygentury, Teorii Muzyki i Rytmiki
Także dynamicznie rozwijającą się karierę w zagranicznych zespołach muzyki symfonicznej porzuconą ze względów rodzinnych (przedtem to przeoczono).
W swobodnej, serdecznej rozmowie w czasie jednych ze spotkań plenerowych na żaglach, stwierdzono, ze pasja jest kontynuowana w postaci wparcia lokalnych, zaprzyjaźnionych zespołów gospel w multi-instrumentalnych aranżacjach tradycyjnych utworów.
Bardzo szybko HEM działając w porozumieniu i uzgodnieniu z pracownikiem zorganizował mu dostawę wiedzy dotyczącej orkiestracji (harmonizacji) procesów zarządzania skomplikowanymi infrastrukturami chmurowymi w połączeniu z usługami telekomunikacyjnymi.
To zadania o bardzo dużej nieokreśloności i wielu opcjach decyzyjnych okazywało się zadziwiająco łatwe dla kogoś, kto słyszy równolegle w „VIII Symfonii” Mahlera („Symfonia tysiąca”) ponad 100 muzyków i 800 chórzystów – i nie uważa tego za specjalny wyczyn.
Efekt – firma w spektakularny sposób obniżyła koszty własne świadczonych usług, ponieważ ekspert od aranżacji bez problemu wykrył ogromny potencjał w orkiestracji świadczonych usług m.in. poprzez stworzenie rynku spotowego sprzedaży dużych, chwilowych mocy obliczeniowych Klientom, którzy potrzebują przetwarzania danych typu big data – ale nie fast data. Zadziałał tu mechanizm CCC (Cena Czyni Cuda) i firma przytuliła nader przyjemną masę marży. Z niczego. Przepraszam nie z niczego – z kompetencji HEM i dobrze rozwiniętego u nich genu agresywności pro-rozwojowej.
Kończąc, takie adaptatywne, kontekstowe zarządzanie talentami tworzy nie tylko organizację reagującą na przyszłość, ale taką, która potrafi sama ją kreować – poprzez świadome uruchamianie potencjału ludzi jako kluczowego zasobu przewagi konkurencyjnej. Koncepcja Reinvention podsytemu Human Equity Management to nie „Nowy HR”.
To całkowita zmiana paradygmatu zarządzania ludźmi. Zamiast zasobów – kapitał. Zamiast etatów – role biznesowe. Zamiast hierarchii – ścieżki wzrostu wartości.
W firmach postindustrialnych HEM staje się tym, czym w erze przemysłowej były środki trwałe w produkcji – centralnym fundamentem organizacji. Nie da się zbudować strategii bez zarządzania wartością ludzi. I o tym właśnie jest opowieść.