Oceny pracowników, to problem?
Coroczne oceny okresowe pracowników przez lata uchodziły za standardowy element zarządzania, jednak dziś coraz wyraźniej widać, że ten model nie zdaje egzaminu. Tradycyjne oceny roczne są powszechnie nielubiane i nieefektywne – zarówno z perspektywy pracowników, jak i menedżerów. Badania pokazują, że aż 66% pracowników jest bardzo niezadowolonych z procesu oceny w swojej firmie, a 65% uważa, że roczna ewaluacja w ogóle nie odzwierciedla istoty ich pracy. Jednocześnie 95% menedżerów przyznaje, że obecny system ocen nie spełnia ich oczekiwań, a 90% specjalistów HR nie wierzy, że dostarcza on rzetelnych informacji. Krótko mówiąc – niemal wszyscy zaangażowani (prócz może działu HR przygotowującego formularze) są rozczarowani tym rytuałem.
Dlaczego tak się dzieje? Tradycyjna ocena pracownicza bywa oderwana od rzeczywistości: odbywa się zbyt rzadko i skupia na wstecznym spojrzeniu zamiast realnie rozwijać ludzi. Wielu pracowników podchodzi do niej z lękiem lub frustracją – niektórzy boją się, że dobre rzeczy umkną uwadze szefa, inni czują się niekomfortowo chwaląc sami siebie albo obawiają się, że ocena posłuży za pretekst do odmowy podwyżki. Menedżerowie z kolei często traktują cały proces jako biurokratyczny obowiązek – muszą przypomnieć sobie cały rok współpracy, wypełnić skomplikowany formularz i przeprowadzić stresującą rozmowę, która bywa sztuczna. Nic dziwnego, że roczna ocena zamiast motywować, potrafi demotywować: pracownik słyszy zaskakujące go uwagi po fakcie, a menedżer często nie potrafi obiektywnie ocenić 12 miesięcy pracy jednorazowo. Jak celnie powiedział jeden z ekspertów, jeśli ktoś dowiaduje się dopiero na rocznej ocenie, że „jest słabym pracownikiem”, to ”wstyd dla zarządzających, że pozwolili mu tkwić w nieświadomości cały rok. Taka praktyka podkopuje zaufanie i psuje relacje w zespole.
Co więcej, świat biznesu przyspieszył, a model corocznej oceny pochodzi z epoki stabilnych, hierarchicznych organizacji. Dziś cele biznesowe zmieniają się co kwartał, zespoły rotują między projektami, praca hybrydowa utrudnia bieżący kontakt – czekanie 12 miesięcy na feedback to stanowczo za długo. Wiele firm zauważyło to podczas pandemii: gdy zarządzanie rozproszonymi zespołami wymagało częstszych odpraw i szybkiej korekty kursu, roczne podsumowania okazały się anachronizmem. Tendencja jest jasna: firmy odchodzą od oceny rocznej na rzecz częstszego feedbacku. Jeszcze w 2018 r. około 65% organizacji stosowało oceny roczne lub półroczne, ale już w 2022 r. odsetek ten spadł do 49% – jednocześnie 38% firm zadeklarowało przejście na system kwartalnych lub nawet comiesięcznych przeglądów wyników. Najwięksi gracze, jak Accenture czy Yahoo, oficjalnie ogłosili porzucenie oceny rocznej na rzecz ciągłych „check-inów” menedżera z pracownikiem.
Słabości tradycyjnych ocen mają też wymiar czysto biznesowy: firmy nie widzą przełożenia tego procesu na lepsze wyniki. Gallup ustalił, że zaledwie 2% dyrektorów HR w największych firmach jest zdania, iż ich system ocen faktycznie poprawia wydajność pracowników. Aż trudno uwierzyć, że organizacje poświęcają tyle czasu i energii (średnio menedżerowie spędzają dziesiątki godzin rocznie na wypełnianiu formularzy i spotkaniach oceniających) na coś, co praktycznie nie przynosi oczekiwanej wartości dodanej. Co gorsza, tylko co piąty pracownik uważa, że jego ocena jest sprawiedliwa, przejrzysta i motywuje go do lepszej pracy– czyli 80% pracowników nie widzi w obecnym systemie sensu ani korzyści. To ogromne marnotrawstwo potencjału: zamiast budować kulturę rozwoju i dialogu, roczna ocena często budzi stres, zgorzknienie lub jest po prostu ignorowana jako “papierologia”.
Dane
Krytyka tradycyjnego podejścia nie oznacza, że należy zaniechać oceniania i rozmów rozwojowych – przeciwnie, trzeba robić to inaczej i mądrzej, bazując na danych i częstszych interakcjach. Przyjrzyjmy się kilku istotnym liczbom, które kształtują nowy paradygmat oceniania pracowników. Po pierwsze, jak wspomniano, następuje wyraźny zwrot ku regularnemu feedbackowi. Ponad jedna trzecia organizacji (38%) deklaruje ocenę wyników i rozmowy z pracownikami co kwartał lub częściej.. To już nie tylko trend w Dolinie Krzemowej – to staje się normą w wielu branżach, bo dynamiczne otoczenie biznesowe wymaga szybkiej korekty kursu i ciągłego rozwoju kompetencji.
Po drugie, dane wskazują, że rzadkie, jednorazowe oceny rozmijają się z zaangażowaniem pracowników. Zacytowane wcześniej badanie Gallupa pokazało, że gdy firmy ograniczają się do rocznego feedbacku, pracownicy czują brak transparencji i sprawiedliwości procesu. Natomiast gdy wprowadzono częstsze rozmowy o postępach (np. kwartalne), odsetek pracowników uznających system ocen za uczciwy i sensowny wzrasta ponad dwukrotnie. W firmach, które zaczęły prowadzić regularne kwartalne „check-iny”, prawdopodobieństwo wysokiego zaangażowania pracownika rośnie o 90%, a poczucie sprawiedliwości procesu ocen o 210%. Te różnice są ogromne – pokazują, że częstotliwość i jakość informacji zwrotnej bezpośrednio wpływa na motywację i przywiązanie ludzi.
Trzecia kategoria danych dotyczy dopasowania ludzi do ról, czyli kluczowego czynnika wydajności zespołów. Okazuje się, że sam system ocen – niezależnie jak nowoczesny – nie wystarczy, jeśli mamy niewłaściwych ludzi na stanowiskach. Tutaj wkraczamy w temat GWC. Badania (m.in. w ramach EOS) dowodzą, że firmy z wysokim dopasowaniem ludzi do ról notują nawet 21% wyższą rentowność niż te, gdzie dopasowanie kuleje. Innymi słowy, właściwy człowiek na właściwym miejscu to nie tylko slogan – to wymierny zysk. Z drugiej strony koszty złych decyzji personalnych są potężne: jak wspomniano w artykule 1, utrata pracownika może kosztować od 30% do 200% jego rocznej pensji, a z badań wynika też, że 74% firm przyznaje się do zatrudnienia nieodpowiedniej osoby na stanowisko przynajmniej raz w roku. Co więcej, zły dobór menedżera „psuje” cały zespół – połowa pracowników odeszła kiedyś z pracy, by uciec od kiepskiego szefa. Wszystko to wskazuje, że prawdziwa efektywność systemu ocen i rozwoju zależy od czegoś bardziej fundamentalnego: czy ludzie, których oceniamy, w ogóle pasują do swoich ról i czy grają na swoich najmocniejszych stronach.
Podejście
Tradycyjna ocena roczna skupiała się na przeszłości: co zrobiłeś dobrze, co źle, wystawiamy ci ocenę i do zobaczenia za rok. Nowoczesne podejście odwraca ten paradygmat. Zamiast jednorazowej ceremonii, mamy ciągły coaching i sprawdzanie dopasowania ludzi do ról. Jednym z narzędzi, które zyskuje na popularności, jest koncepcja GWC – „Get it, Want it, Capacity to do it”, wywodząca się z systemu EOS (Entrepreneurial Operating System). Czym jest GWC? To prosta matryca oceny, która odpowiada na trzy pytania dotyczące każdego pracownika i stanowiska:
- Get it (czy „łapie” swoją rolę?) – Czy ta osoba instynktownie rozumie istotę swojej roli, jej zakres i obowiązki? Innymi słowy, czy kuma, na czym polega ta praca.
- Want it (czy chce to robić?) – Czy ma wewnętrzną motywację i chęć wykonywania tej roli? Czy rano wstaje z energią do działania na tym stanowisku?
- Capacity to do it (czy ma możliwości, żeby to robić?) – Czy posiada kompetencje, umiejętności, czas, a nawet odpowiedni stan fizyczny i psychiczny, by sprostać wymaganiom tej roli?
GWC wpisuje się w szerszą zasadę „right people, right seats” (właściwi ludzie na właściwych miejscach) i pozwala dość obiektywnie stwierdzić, czy dana osoba powinna zajmować dane stanowisko. Jeśli na któreś z pytań (Get it, Want it, Capacity) odpowiedź brzmi „nie”, oznacza to problem – albo do rozwiązania (np. szkolenia zwiększające kompetencje, zmiana zakresu obowiązków), albo w skrajnych przypadkach poprzez zmianę osoby na stanowisku. To podejście może brzmieć surowo, ale w praktyce jest bardzo uwalniające zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. Zamiast przez lata ciągnąć kogoś, kto nie pasuje do roli, lepiej wcześniej to zdiagnozować i podjąć działania. W kulturze organizacyjnej opartej o GWC nie ma stygmatyzowania – to raczej wspólne szukanie najlepszego dopasowania człowieka do zadań, co przynosi obopólne korzyści.
Jak GWC wiąże się z odejściem od oceny rocznej? Otóż stanowi ono alternatywę dla tradycyjnej oceny – zamiast rozbudowanych formularzy kompetencyjnych i wyciągania dawnych grzechów, menedżerowie częściej i regularnie rozmawiają z pracownikiem o tym, czy na bieżąco spełnia oczekiwania roli i czy nadal go ona „kręci”. To zupełnie inna jakość dialogu. Zamiast „Oto twoja ocena 3,7 na 5, do poprawy punktualność i komunikacja”, rozmowa może brzmieć: „Czy czujesz, że ta praca jest dla ciebie? Co mogę zrobić, byś miał lepsze warunki do działania? Czy nadal chcesz się rozwijać w tym kierunku?”. Taka zmiana stylu z oceniającego na partnersko-mentorski powoduje, że pracownik nie czuje się sądzony, lecz wspierany. Menedżer z kolei zyskuje aktualny obraz sytuacji: wie, czy jego ludzie są na właściwych torach, czy kogoś trzeba doszkolić lub przenieść, zanim pojawią się poważne problemy.
W praktyce wiele firm łączy podejście GWC z ideą continuous feedback (ciągłego przekazywania informacji zwrotnej). Oznacza to, że zamiast jednej formalnej oceny, mamy regularne (np. kwartalne) spotkania rozwojowe, podczas których jednym z punktów jest właśnie przegląd GWC: menedżer i pracownik wspólnie oceniają, czy nadal „G”, „W” i „C” są na TAK. Jeśli np. okazuje się, że pracownik już nie „W – want it”, bo stracił zapał do obecnej roli, to sygnał do rozmowy o zmianie zakresu obowiązków albo ścieżki kariery. Jeśli brakuje mu „C” – bo np. projekt przerósł jego umiejętności – to zamiast czekać do rocznej oceny, od razu wprowadzamy działania: szkolenie, coaching albo wsparcie innego członka zespołu. Takie podejście jest bardziej zwinne i humanitarne. Nie skupia się na wystawianiu stopni, tylko na bieżącym dopasowywaniu ludzi i zadań, by wszyscy działali na najwyższych obrotach.
Wdrożenie
Prześledźmy przykład firmy z branży usługowej (sieć retail), która postanowiła zastąpić skostniały system ocen rocznych modelem opartym na GWC i regularnym feedbacku – w ramach programu HR Security. W firmie Y, zatrudniającej ok. 1500 pracowników (w tym kadrę sklepów i regionalnych kierowników), dotychczas obowiązywał klasyczny system oceny: raz do roku każdy pracownik otrzymywał ocenę od 1 do 5 na podstawie kryteriów, a kierownik sporządzał podsumowanie. Proces ten był jednak fikcją – menedżerowie przyznawali, że oceny „nabijali z kapelusza”, byle zmieścić się w narzuconym rozkładzie (np. limit 10% ocen wyróżniających, 20% poniżej oczekiwań itp.), a rozmowy oceniające trwały po 10 minut i nic z nich nie wynikało. Pracownicy z kolei mówili w ankietach, że oceny są “niesprawiedliwe i zależą od humoru szefa”, a cały system postrzegali jako rytuał bez znaczenia dla kariery.
Zarząd firmy, przy wsparciu doradców HR Security, zdecydował się na radykalny krok: zniesienie obowiązkowej oceny rocznej. W jej miejsce wprowadzono ćwierćroczne rozmowy rozwojowe każdego pracownika z przełożonym. Podczas tych rozmów poruszano trzy główne tematy: (1) Podsumowanie ostatniego kwartału – sukcesy, wyzwania, feedback 360° (krótka opinia od współpracowników). (2) Ustalenie celów i oczekiwań na kolejny okres (krótkoterminowych i mierzalnych). (3) Przegląd GWC – czyli jak pracownik odnajduje się w swojej roli. Menedżerowie zostali przeszkoleni, jak zadawać pytania GWC w naturalny sposób. Przykładowe pytania: “Czy czujesz, że rozumiesz swoją rolę i masz jasność co do priorytetów?” (Get it), “Na ile ta praca sprawia Ci frajdę i czy widzisz siebie dalej na tym stanowisku?” (Want it), “Czy masz wszystko – kompetencje, narzędzia, wsparcie – by realizować swoje zadania?” (Capacity). Rozmowy te miały być swobodne, bez “wystawiania oceny”, ale z konkretnymi notatkami do planu rozwoju.
Wdrażając GWC, firma dokonała też przeglądu obsady kluczowych stanowisk. Każdy dyrektor regionalny ocenił swoich kierowników sklepów pod kątem GWC, a ci z kolei – swoich zastępców i tak dalej. Już na tym etapie wyszły ciekawe obserwacje: okazało się np., że kilku kierowników sklepów tak naprawdę nie “W – want it”, bo brakowało im chęci do roli lidera – świetnie radzili sobie operacyjnie, ale nie mieli serca do zarządzania ludźmi. Potwierdzały to dane: sklepy te miały najwyższą fluktuację załogi i najsłabsze wyniki NPS klientów. W porozumieniu z tymi osobami zaplanowano ścieżkę przesunięcia na inne stanowiska (np. do działu zakupów, gdzie ich analityczne talenty się przydały), a na ich miejsce awansowano osoby, które wykazywały większe predyspozycje liderskie i “chciały” tej roli. W innym regionie z kolei zidentyfikowano utalentowanego zastępcę kierownika, który “Get it” i “Want it” miał na TAK, ale brakowało mu pełnego “Capacity” (konkretnie doświadczenia w kontroli finansów sklepu). Zamiast odmawiać mu awansu, objęto go intensywnym mentoringiem i szkoleniami z analizy finansowej, by w ciągu pół roku mógł przejąć zarządzanie własnym sklepem.
Proces wdrożenia GWC był komunikowany otwarcie zespołom. Pracownikom wyjaśniono, że nie będzie już “stopni szkolnych”, tylko częstsze rozmowy o tym, jak im się pracuje i co można usprawnić. Podkreślono, że celem jest “właściwy człowiek na właściwym miejscu”, co niesie korzyść i dla firmy (lepsze wyniki), i dla pracownika (praca zgodna z predyspozycjami daje więcej satysfakcji). Oczywiście na początku część załogi była nieufna – zwłaszcza ci, którzy przywykli do odhaczania oceny raz do roku i zapominania o temacie. Jednak już po pierwszych dwóch cyklach kwartalnych rozmów rozwojowych atmosfera zaczęła się zmieniać.
Efekt
Po roku od wdrożenia nowego systemu firma Y odnotowała szereg pozytywnych zmian. Przede wszystkim, wewnętrzne badanie satysfakcji wykazało wzrost poczucia sprawiedliwości i jasności oceny pracy o blisko 30 punktów procentowych – pracownicy ocenili, że obecny proces oceniania jest zrozumiały i fair (wcześniej taką opinię wyrażała garstka)gallup.com. Co więcej, aż 84% ankietowanych stwierdziło, że otrzymuje informację zwrotną na czas i wie, nad czym powinno pracować – dawniej wielu czekało na roczną rozmowę, by dowiedzieć się, jak naprawdę radzą sobie w oczach przełożonego. Ta transparentność i częstszy dialog przełożyły się na wzrost zaangażowania: firma zauważyła 15% spadek wskaźnika rotacji dobrowolnej (mniej osób odeszło, bo problemy były wyłapywane wcześniej i rozwiązywane).
Ponadto, lepsze dopasowanie ludzi do ról zaczęło przynosić skutki finansowe. Przykładowo, w regionach, gdzie na stanowiskach kierowniczych dokonano zmian zgodnie z analizą GWC, wyniki sprzedaży wzrosły średnio o 7% w porównaniu z poprzednim rokiem. Tam, gdzie nowi kierownicy “chcieli” i “czuli” swoją rolę, załogi pracowały z większym entuzjazmem – co przełożyło się na lepszą obsługę klienta i wyższą sprzedaż w sklepach. W jednym ze sklepów, gdzie poprzedni kierownik ewidentnie nie miał “W” (chciał odejść do innej roli), zanotowano skok wyniku o +12% r/r po tym, jak zastąpiła go osoba z pasją do handlu i pracy z ludźmi. Te realne liczby potwierdzają, że gdy pracownik z pasującymi kompetencjami i motywacją zajmuje dane stanowisko, efekty biznesowe się poprawiają – co zresztą wynikało też z analiz McKinsey: firmy kładące nacisk na rozwój ludzi i ich dopasowanie notują ~30% wyższy wzrost przychodów.
Jeszcze innym efektem było podniesienie kompetencji menedżerskich w firmie. W starym modelu wielu kierowników traktowało rozmowy oceniające jak przykry obowiązek raz do roku, często unikając szczerych trudnych rozmów (np. o słabych wynikach). W nowym modelu, zmuszeni do regularnego feedbacku i roli coacha, menedżerowie nabrali wprawy w udzielaniu informacji zwrotnej i prowadzeniu otwartego dialogu. Zamiast “sędziów” stali się mentorami i partnerami swoich podwładnych. Według obserwacji działu HR, po roku znacznie rzadziej zgłaszano problemy wynikające z zaskoczenia pracownika negatywną oceną – bo nie było zaskoczeń, skoro trudne kwestie omawiano na bieżąco. Menedżerowie zaczęli też lepiej poznawać swoich ludzi: wiedzą, kto aspiruje do jakiej roli, kto czuje się przeciążony, a kto chciałby dodatkowych wyzwań. Dzięki temu firma mogła sprawniej planować sukcesję i rozwój talentów (np. przygotowując plany szkoleń szyte na miarę faktycznych potrzeb zgłaszanych podczas rozmów).
Warto również dodać, że rezygnacja z oceny rocznej wcale nie osłabiła dyscypliny czy wymagań wobec pracowników – wprost przeciwnie. W firmie Y poprawiła się terminowość realizacji celów i odpowiedzialność, ponieważ cele kwartalne stały się bardziej konkretne, a ich omówienie następowało szybciej. Jeśli ktoś miał trudność z wykonaniem zadania, nie czekał 11 miesięcy, by usłyszeć o tym na podsumowaniu – problem sygnalizowano od razu i szukano rozwiązania. To buduje kulturę ciągłego doskonalenia, gdzie błędy koryguje się na bieżąco, zamiast “chować pod dywan” do wielkiego sprzątania przy ocenie.
Refleksja
Historia firmy Y obrazuje szerszą zmianę w podejściu do zarządzania ludźmi. Odchodzimy od myślenia w kategoriach jednorazowej oceny, a przechodzimy do myślenia o ciągłym dopasowaniu i rozwoju. Kluczowym elementem tej układanki jest zrozumienie, że ludzie to nie trybiki – mają swoje talenty, aspiracje i ograniczenia. Model GWC daje narzędzie, by te czynniki uwzględnić i dzięki temu każdy pracownik może grać tam, gdzie będzie błyszczał. Jak trafnie ujęto w metodologii EOS, chodzi o to, by „właściwi ludzie robili właściwe rzeczy we właściwy sposób”. Tylko tyle i aż tyle.
Dla CEO i menedżerów praktyczna lekcja jest taka: zamiast trzymać się kurczowo dawnego rytuału oceniania, lepiej postawić na kulturę częstej informacji zwrotnej i odwagi w decyzjach personalnych. Jeśli ktoś nie pasuje do roli – działajmy od razu (rozwijajmy go lub przesuwajmy), a nie czekajmy na kolejną nieudaną ocenę. Jeśli pracownik ma potencjał – dawajmy mu szansę wcześniej, nie dopiero przy formalnej “promocji” za rok. A przede wszystkim, rozmawiajmy. Paradoksalnie, likwidacja sformalizowanej oceny rocznej zwiększa liczbę rozmów oceniająco-rozwojowych w firmie, bo dzieją się one ciągle, w naturalny sposób.
Na koniec warto podkreślić, że metody takie jak GWC wpisują się w szerszy trend zarządzania opartego na mocnych stronach i danych. Wspomniany wcześniej zwrot ku częstszemu feedbackowi to nie moda, ale odpowiedź na wyzwania współczesnej pracy. Nowe pokolenia pracowników oczekują jasności, częstych informacji zwrotnych i poczucia sensu – roczna ocena im tego nie daje, ale regularny coaching już tak. Firmy, które przyjmują filozofię „właściwy człowiek na właściwym miejscu” i zarządzania w czasie rzeczywistym, zyskują bardziej zaangażowanych, lojalnych pracowników. A ci przekładają się na lepsze wyniki biznesowe – co w końcu nawet najwięksi sceptycy w zarządach potrafią docenić.
Potrzebujesz o tym pogadać lub chciałbyś wdrożyć GWC w Twojej firmie- napisz lub zadzwoń.